A simplicidade e a estratégia

Tem gente que gosta de complicar as coisas. Fala de maneira empolada, traduz o que não precisa, abusa de jargões. Busca distinção profissional, mas perde clareza. Nos casos extremos, pode virar um grande chato.

Diferente mesmo é ser simples. Mas ser simples é difícil, até mesmo complicado. Afinal, a simplicidade que vale a pena é a que está do outro lado da complexidade. Complicado? Não. É a simplicidade encontrada por quem foi além, e não por quem parou um pouco antes.

Veja o que se conta sobre planejamento estratégico: algo restrito para os altos executivos de grandes corporações ou consultores especializados. Criou-se uma aura sobre o conceito que o torna quase impenetrável para muita gente. Errado! Planejamento estratégico é simples: é o processo para definir as estratégias de um negócio. E estratégia? Simples também: estratégias são escolhas. Não qualquer escolha, mas as grandes; aquelas que definem em quais mercados e contra quem a empresa irá competir, quais clientes ela deseja e como pretende conquistá-los, que produtos irá produzir e como se comunicará com seus compradores. Em outras palavras, é escolher o que você vai fazer e o que você não vai fazer.

Toda empresa precisa definir estratégias. Sem elas, ficaria como uma biruta, a cada momento apontando uma direção. E as estratégias não devem ser muitas e também precisam ser simples. A concisão e clareza ajudam no entendimento de todos os que responderão por sua execução, aumentando a chance de serem aplicadas com sucesso.

Quanto ao planejamento estratégico, ele pode ser encontrado nas empresas em diversos níveis de sofisticação. Algumas empresas realizam estudos detalhados sobre o ambiente de negócio, analisam profundamente o mercado, esquadrinham seus concorrentes, tentam revelar os mais secretos desejos de seus consumidores antes de desenharem suas estratégias. Outras, confiam apenas no conhecimento empírico que acumularam. Há empresas que estruturam o processo periodicamente, contratam consultorias, nomeiam comitês, realizam várias reuniões, solicitam formulários prévios e geram densos relatórios. Por outro lado, existem aquelas que definem suas estratégias sem maiores formalismos e, ainda assim - ou por isso – perseguem seus caminhos com entusiasmo até chegar aonde planejaram.

Resumindo, não importa a forma. Desde que cada empresa encontre sua maneira, qualquer processo de pensar seu futuro deverá trazer benefícios que compensem os esforços. Hoje, encontramos estudos que mostram que empresas que atuam em indústrias extremamente dinâmicas não devem permitir que a estratégia seja refém de um ciclo anual de planejamento e que seus gestores precisam analisar, planejar e (re)agir todo o tempo. Simplicidade demais? Talvez. Um bom assunto para outro dia.

Leonardo Lorentz

Desconstruindo uma marca em 30 dias.

A Seleção Brasileira de Futebol, do técnico Dunga, caminha rapidamente para ser a campeã mundial da antipatia.

O Mundial de Futebol da África do Sul está apenas no início e já surgiram duas polêmicas paralelas, dessas que nunca ocuparam tanto espaço em mundiais anteriores.

Primeiro, a seleção francesa conseguiu transformar-se em um assunto verdadeiramente de Estado, envolvendo ministros e o próprio presidente Sarkozy. Depois, foi o técnico brasileiro que resolveu ir além do mau humor habitual e estrelou cenas de agressividade explícita, com direito a palavrões transmitidos para bilhões de pessoas em todo o mundo.

Evidentemente, França e Brasil não se resumem às suas seleções de futebol, mas eventos deste tipo acabam resvalando na imagem de um e de outro quando são acompanhados por uma mega audiência.

Particularmente no caso brasileiro, existem aspectos que justificam uma reflexão pela perspectiva da gestão de comunicação e relacionamento, que é o nosso objetivo aqui.

O futebol é uma instituição que representa, para o Brasil e os brasileiros, muito mais do que um esporte – é parte da nossa alma, do nosso DNA social, do nosso imaginário coletivo e individual.

Por tudo que representa, o futebol e sua expressão máxima – a Seleção Brasileira, sempre tiveram uma ligação íntima com a sociedade em um sentido plural, transpondo classes, raças, sexo, idade e despertando em todos os segmentos o sentimento de identificação e orgulho. Para o mundo, o futebol do País revela o espírito alegre e simpático do brasileiro - sempre foi um verdadeiro “produto de exportação” da imagem nacional.

Porém, os acontecimentos desta semana na África do Sul podem causar desgaste da instituição e, mais sério, distanciamento e perda de identidade entre a Seleção Brasileira e seu público.

Ao optar por treinamentos fechados, proibir fotos e autógrafos, limitar entrevistas, o treinador Dunga reduziu a exposição, restringiu o contato e interação entre “marca e cliente”. Quando, ainda dentro de campo, agrediu verbalmente o jogador adversário, produziu um ruído na percepção de simpatia e amabilidade associada ao brasileiro por cidadãos de diversas nacionalidades. Quando ofendeu um jornalista durante entrevista coletiva, criou um conflito com o mais importante canal de formação de opiniões no setor.

Embora sejam situações envolvendo um indivíduo, sua posição de liderança o torna porta-voz da instituição, “embaixador da marca”, alguém que expressa seus valores e princípios através de atitudes, discurso e comportamento público. Os líderes têm o papel de dar voz a empresas e instituições, mas devem utilizar seu espaço para construir a imagem desejada, com propósito e estratégia para disseminar os atributos importantes para a organização.

Como em qualquer empresa, cabe à direção definir as linhas que devem nortear a conduta pública de seus membros para proteger um ativo dos mais valiosos - a imagem, e evitar que os atributos que lhe foram agregados através de gerações sejam depreciados.

No caso da Seleção Brasileira, nada indica que sua liderança esteja comprometida com a imagem da instituição, o que pode trazer prejuízo maior do que aquele que já assistimos.

Como profissional de comunicação, brasileiro e sobretudo como amante do futebol, espero um Plano B para resgatar o que estamos perdendo muito mais nos microfones do que dentro de campo – a alegria, a simpatia, a espontaneidade e, de vez em quando, a educação.

France Telecom

A história recente da France Telecom Orange é um alerta ainda muito vivo sobre os cuidados que devem cercar as fusões, aquisições e associações entre empresas.

Há cerca de seis meses o meio corporativo de todo o mundo era surpreendido pela insólita notícia de uma onda de suicídios na companhia francesa de telecomunicações. Um total de 25 casos ocorridos em vinte meses.

Segundo diagnóstico de especialistas em psicologia do trabalho os episódios estiveram diretamente associados a um choque de culturas e filosofias de gestão - uma ligada à origem estatal e outra com orientação competitiva implantada pelos novos dirigentes.

O caso não ocupa mais espaço na mídia nem carrega a mesma dramaticidade da época, e isso torna possível observá-lo a partir de outras perspectivas.

No momento em que assistimos a um crescente movimento de consolidação em diversos setores, a história recente da France Telecom Orange é um alerta ainda muito vivo sobre os cuidados que devem cercar as fusões, aquisições e associações entre empresas.

O processo de transição vivido pela France Telecom Orange é comum no mundo empresarial, e ainda que no seu caso envolvesse mentalidades tão distintas quanto estatal e privada, movimentos corporativos deste tipo são altamente sensíveis qualquer que seja a distância entre as culturas envolvidas.

Uma das questões centrais é que muitas vezes não é suficiente unir culturas distintas, é necessário criar uma nova plataforma que possa ser única, inspirar e integrar a todos. Trata-se de criar novos valores, projetar e compartilhar uma visão que seja comum e relevante ao conjunto da organização.

É uma ação abrangente que deve envolver todos os setores e níveis da empresa, mobilizar indivíduos e grupos em direção a um novo mindset . O percurso entre o antigo e o novo deve ser construído para que todos se sintam parte de um novo projeto comum.

Embora as decisões relacionadas a fusões e aquisições estejam naturalmente subordinadas a competências como Finanças e Jurídica, a Comunicação Corporativa tem papel fundamental para viabilizar um processo de transição bem sucedido. Mudanças organizacionais são situações de instabilidade transitória, em que a parceria interna entre Comunicação e as demais áreas de gestão ganha maior importância.

Não há meio de se fazer uma boa transição sem sintonia fina entre Comunicação e RH, por exemplo - o principal interlocutor empresa-empregados. O trabalho integrado, ao contrário, transmite segurança aos colaboradores, coerência entre discurso e ação, transparência e credibilidade às iniciativas.

Cabe à Comunicação a responsabilidade de informar, disseminar valores, estimular, integrar pessoas, construir a “senso de pertencimento” e promover a adoção voluntária de um novo projeto ou filosofia, a partir de elementos com os quais a organização esteja realmente comprometida.

O case traumático da France Telecom reforça a importância de uma agenda cuidadosa para conduzir mudanças organizacionais profundas com sucesso.

“Sonho que se sonha só, é só um sonho que se sonha só, mas sonho que se sonha junto é realidade” - Raul Seixas