Inteligência ou morte!

Saber mais significa escolher melhor e errar menos.

Oriunda do latim   intelligentìa  e conhecida inicialmente por sua associação a contextos militares e governamentais, a definição mais simples de inteligência talvez seja “entendimento, conhecimento”.

Foi com esse propósito essencial que a atividade foi incorporada ao universo corporativo, onde aparece com denominações como inteligência de mercado, empresarial, corporativa, business intelligence, inteligência estratégica, competitiva e outras.

Seja qual for a área de aplicação, o alcance ou meios utilizados para ampliar a compreensão sobre fatores envolvidos em escolhas importantes, o desenvolvimento de inteligência aumenta a capacidade de tomar decisões acertadas, com mais segurança e menor risco.

Ainda que encontremos empresas e gestores que se apóiam em experiência e intuição para definir ações, é cada vez maior o grupo dos que buscam entender com profundidade as principais variáveis presentes no cenário. O processo pelo qual se obtém este conhecimento – estruturado, regular, pontual – é menos importante do que a opção por ampliar sua visão e sensibilidade.

Mercados, produtos, ambientes de compra e concorrentes, por exemplo, podem ser avaliados em períodos específicos para direcionar movimentos estratégicos ou por monitoramento sistemático, orientando ações operacionais de marketing, vendas, trade marketing.

Na esfera de comunicação também é possível aplicar os dois formatos, mas algumas de suas áreas mais sensíveis respondem melhor a diagnósticos dirigidos e pontuais – discurso, marca, posicionamento. Modelos de monitoramento se ajustam a imagem corporativa, percepção interna e externa do serviço de comunicação.

Temos acompanhado excelentes resultados de empresas que optaram por projetos de inteligência específicos em mercado, comunicação e vendas, como instrumentos para balizar decisões estratégicas e também movimentos operacionais. Em todos os casos, percebemos que o conhecimento gerado trouxe algum tipo de mudança em relação à visão anterior: novas possibilidades passaram a ser consideradas, algumas premissas foram reavaliadas ou abandonadas, riscos importantes foram reconhecidos, oportunidades foram identificadas e inseridas no radar.       

Quando obtiveram acesso a informações estratégicas, essas empresas ganharam uma perspectiva privilegiada de vários aspectos envolvidos em suas decisões,  tornaram-se mais bem preparadas para realizar escolhas e mais competitivas para atuar em seus mercados, com vantagem sobre concorrentes.

Mas o maior benefício associado ao trabalho de inteligência talvez esteja no seu retorno a médio/longo prazo. Ao permitir que se evite um risco potencial, sinalizar uma oportunidade promissora ou indicar a revisão de prioridades, a atividade de inteligência contribui diretamente para proteger e melhorar o resultado das organizações em vários de seus setores.

Tal como os generais, no meio militar, é uma contribuição que todo gestor deveria considerar.

Marcio Ferreira                

Comunicação de curto prazo ou construir valor para o futuro?

Nem sempre o discurso das empresas diz tudo o que precisa ser dito.

Nos últimos meses, uma situação recorrente entre as empresas que nos procuram para ajudá-las na gestão de imagem corporativa e posicionamento tem atraído a minha atenção.

Por que alguns dos atributos relevantes que possuem não estão associados à imagem?

Certamente, esta é uma pergunta com várias respostas, mas analisando recentes casos que atendemos é possível identificar sinais, tendências ou padrões que contribuem para esse quadro.

O mais comum dos fatores que encontramos parece ser o menos óbvio: falta de comunicação destes atributos. Isso acontece quando a empresa redireciona a comunicação para responder a mudanças ou demandas no ambiente comercial, mercadológico ou até politicoeconômico. É um movimento em que o discurso da marca passa a valorizar “o que estamos fazendo agora”, e deixa em segundo plano o “como somos e fazemos”.

Outra situação comum é aquela em que o discurso da empresa não acompanha a evolução do seu setor ou categoria.  À medida em que os mercados amadurecem e se consolidam, seguindo a trajetória natural de todos eles, muitos atributos que foram importantes no passado perdem força, passam a ser também explorados por outras companhias, tornam-se comuns e deixam de somar o valor esperado à imagem.

Quando este é o cenário, a imagem vai gradativamente sendo associada a atributos desgastados, que já não têm a mesma relevância nem força necessária para garantir vantagem e diferenciação. Novas características ganham importância e não são inseridas no repertório da marca.

Voltando ao princípio da história, também vale notar que em ambos os casos as distorções não são detectadas pela organização. Quando os problemas são apontados em uma avaliação de imagem, geralmente a reação é de surpresa.

As principais conclusões que devemos extrair são relacionadas ao equilíbrio na gestão de imagem e posicionamento, a importância de construir valor em dois horizontes – curto e longo prazo.

No curto prazo está o ambiente competitivo, o “aqui e agora” onde atributos tangíveis são importantes para superar concorrentes e contextos momentaneamente desfavoráveis ou difíceis.

Mas é no horizonte de longo prazo que marcas e empresas se tornam verdadeiramente fortes, construindo vínculos que sobrevivem ao tempo e são independentes de um contexto específico.

O discurso das organizações deve, sim, evoluir para acompanhar os movimentos do seu ambiente. Mas o trabalho de comunicação e imagem precisa ser conduzido para construir valor em mais de uma dimensão. No mercado, valor para superar concorrentes e gerar resultados operacionais. Na dimensão empresarial, valor para os acionistas e sustentabilidade do negócio, criando condições para que a marca seja e continue a ser reconhecida e respeitada por todos os seus públicos. 


Marcio Ferreira

A simplicidade e a estratégia

Tem gente que gosta de complicar as coisas. Fala de maneira empolada, traduz o que não precisa, abusa de jargões. Busca distinção profissional, mas perde clareza. Nos casos extremos, pode virar um grande chato.

Diferente mesmo é ser simples. Mas ser simples é difícil, até mesmo complicado. Afinal, a simplicidade que vale a pena é a que está do outro lado da complexidade. Complicado? Não. É a simplicidade encontrada por quem foi além, e não por quem parou um pouco antes.

Veja o que se conta sobre planejamento estratégico: algo restrito para os altos executivos de grandes corporações ou consultores especializados. Criou-se uma aura sobre o conceito que o torna quase impenetrável para muita gente. Errado! Planejamento estratégico é simples: é o processo para definir as estratégias de um negócio. E estratégia? Simples também: estratégias são escolhas. Não qualquer escolha, mas as grandes; aquelas que definem em quais mercados e contra quem a empresa irá competir, quais clientes ela deseja e como pretende conquistá-los, que produtos irá produzir e como se comunicará com seus compradores. Em outras palavras, é escolher o que você vai fazer e o que você não vai fazer.

Toda empresa precisa definir estratégias. Sem elas, ficaria como uma biruta, a cada momento apontando uma direção. E as estratégias não devem ser muitas e também precisam ser simples. A concisão e clareza ajudam no entendimento de todos os que responderão por sua execução, aumentando a chance de serem aplicadas com sucesso.

Quanto ao planejamento estratégico, ele pode ser encontrado nas empresas em diversos níveis de sofisticação. Algumas empresas realizam estudos detalhados sobre o ambiente de negócio, analisam profundamente o mercado, esquadrinham seus concorrentes, tentam revelar os mais secretos desejos de seus consumidores antes de desenharem suas estratégias. Outras, confiam apenas no conhecimento empírico que acumularam. Há empresas que estruturam o processo periodicamente, contratam consultorias, nomeiam comitês, realizam várias reuniões, solicitam formulários prévios e geram densos relatórios. Por outro lado, existem aquelas que definem suas estratégias sem maiores formalismos e, ainda assim - ou por isso – perseguem seus caminhos com entusiasmo até chegar aonde planejaram.

Resumindo, não importa a forma. Desde que cada empresa encontre sua maneira, qualquer processo de pensar seu futuro deverá trazer benefícios que compensem os esforços. Hoje, encontramos estudos que mostram que empresas que atuam em indústrias extremamente dinâmicas não devem permitir que a estratégia seja refém de um ciclo anual de planejamento e que seus gestores precisam analisar, planejar e (re)agir todo o tempo. Simplicidade demais? Talvez. Um bom assunto para outro dia.

Leonardo Lorentz